应势而谋扎实推进优化配置提升效能

——鹤岗矿业公司兴安矿内部市场化建设综述

鹤岗矿业公司兴安矿把强化经营管理作为改革脱困的突破口，加快推进内部市场化建设进程，坚持以重塑管理为核心，以流程优化再造为基础，以信息化建设为手段，以点带面推进，逐步形成了一套符合矿情实际，全方位、立体化的内部市场化管理体系，并取得了阶段性成果。通过强化经营管理，极限挖掘潜力，优化管理系统，企业经济运行质量稳步提高。

转变观念因时而动应势而谋

学经验。在集团公司的大力支持和帮助下，兴安矿先后远赴东滩煤矿和华丰煤矿，学习内部市场化管理经验。学习归来后，矿党政一班人通过座谈、讨论，迅速达成清除顽疾、借势发力，落实责任、强力推进的思想共识，确立了“循序渐进、简洁科学、突出重点、注重实效”的工作思路。

抓引领。为使干部职工认清内部市场化建设的重要性和必要性，主动做企业改革的支持者和参与者，这个矿通过召开专题会议统一干部职工思想的基础上，利用广播、条幅、宣传单等形式不断加大内部市场化的宣传力度，积极引导干部职工认清内部市场化建设的重要性和必要性，主动做企业改革的支持者和参与者，破除“不愿推、不想干”的惰性思想，为有序推进内部市场化建设营造良好的氛围。

严规范。为保证内部市场化推进工作的顺利进行，这个矿成立了内部市场化建设领导小组，负责内部市场化架构设计和整体推进运行，并与各系统、各单位逐级签订责任状，制定完善《内部市场化管理运行办法》等18个管理制度，为推进内部市场化建设提供了制度保障。

构建体系扎实推进务求实效

一是在真抓、真做、真推进上下功夫。在兴安矿，从矿级到基层段队都把内部市场化作为“一把手”工程，各级主要领导亲自挂帅抓推进，分管领导及时掌握动态，研究措施，抓好落实。推进过程中，他们把抓基础“铺好路”，抓培训“选好人”，抓流程“打好底”，抓制度“定好位”四个方面作为重点，建立相应机构，配强配齐人员，及时讨论解决存在的问题与难点，确保工作顺利进行。

二是用指导监督保障整体推进效果。兴安矿坚持推进指导和监督保障两条线同步，制定明确的工作时间表和路线图，下发《推进内部市场化管理实施方案监督保障管理办法》，并对各单位在市场化管理运行中的各环节进行实时监督和随机抽查，对按期完不成的单位，自上而下严肃追究责任，确保了全矿上下、各级人员、各项工作同步推进；系统之间、工序之间、部门之间协同推进。

三是坚持循序渐进、求真务实的工作原则。结合实际情况，他们将基础较好的综采一队、一开拓区、掘进一区作为试点单位，逐步在全矿推广内部市场化建设，并及时总结推广各单位的好经验、好做法，以点带面，使各单位学有榜样、追有目标、赶有方向。通过认真研究推进目标、步骤和措施，坚持问题导向和目标导向相结合，一个问题一个问题来解决，一步一个脚印地往前走，干一样就规范一样、干成一样，确保了内部市场化建设科学、有序推进，真正取得降成减亏的实际效果。

四是真正让企业增效益、职工得实惠。通过健全贴近生产、经营，符合公司与矿实际的科学、合理、完备的价格结算体系，建立全员收入与效益，岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制，真正实现了由单位发工资”向“自己挣工资”，从“被动等活干”向“主动要活干”，由“事后算账”向“即时结算”，从“大手大脚”向“精打细算”的彻底转变，不仅企业经济运行质量大幅提升，而且职工收入稳步增加，使他们充分感受到了推进内部市场化改革带来的“红利”，极大调动了职工的生产积极性。

搭建平台优化配置提升效能

随着内部市场化推进的不断深入，兴安矿通过搭建平台，优化配置，提升效能，做到了三个优化，即优化了基础和信息管理系统、优化了考核和物资管理系统、优化了预算和结算管理系统。

在优化基础和信息管理系统上，他们依托勤哲管理系统，建成预算管理、定额管理、计量管理、价格管理、结算管理等14个管理系统模块，实现小班结算计量点个，分解工序余道，各种核算价格个。根据现场条件，由区科合理制定段队预算，段队总预算既可以略高于区级预算，也可以略低于区级预算，并由区科自行平衡月份间预算指标，通过优化月份预算机制，段队级实现月份弹性预算，保证了全年预算指标的完成。同时，为填补非生产计件结算的空白，他们在原有产量、延米结算基础上，增加了单项工程结算、非正常停工结算等多种结算方式，通过系统调控单价，结算收入，进一步优化了系统级费用的结算。

在优化考核和物资管理系统上，他们细化借支预留管理，增设系统、区科、段队级材料费、配件费、人工费账户，实现各级收入支出记账式管理，为分级结算提供了数据支持。根据大数据分析，新增材料、工资、结算等多个类别和十余项查询汇总表。成功与物资供应部、租赁站实现系统数据对接，实现了上级系统物资移拨直接读取等操作。不断优化计划申报和领料流程，根据预算上报物资使用计划，领料工序由过去的5步缩短至2步。

在优化预算和结算管理系统上，他们根据生产条件、生产工艺及上年度完成情况，制定了各系统、各单位的材料费、配件费、工资费单价指标，其中一、二、三级为固定预算，四级为变动预算。每月区科根据实际生产接续、生产工艺和技术参数，将预算逐级分解到段队、班组。为防止生产工艺及场所变更、单项工程等生产临时突发情况，由各系统及时增补核定生产计划及相关预算，保证预算准确可行。目前，这个矿已建立了六级市场主体和五级核算体系，并根据市场主体不同，确定了三种结算方式，即工作量能够量化到个人的，根据“收入-支出±奖罚＝工资”进行交易结算，实行班清班结；工作量无法量化到个人但可量化到圆班的，采取圆班成本管控，实行日清日结；对无量可计岗位的，按岗位+效益方式结算，实行月清月结。队级以上领导工资由矿统一管理，并由系统自动生成。

通过全面构建“”内部市场化管理运营模式，兴安矿在经营管理上取得了显著成效。去年以来，与煤炭产量相近的年份比较总成本下降30.7%，原煤成本每吨下降29.8%，其中材料费成本下降58.3%，实现了由亏损3亿元到完全与市场对接盈利1.88亿元的历史性转变。（孙维世）

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